柳传志和联想怎么样做事来源：联想控股微空间怎么样静静调整不适任创业元老？问：怎么样调整不适任的创业元老？调整忌讳有什么？怎么样安置他们？柳传志：这个问题其实是挺要紧的。
一块创业的一批人，因为价值观、能力等方面的问题需要进行更换，是势必的。
几乎所有些创业企业，都面临着多少的变更。
联想本身在进步的过程中，核心班子也在不断地调整。
目前网络企业的不确定性这么大，到了一个阶段将来，这种调整第一得看了解。
假如创业人士或者企业家，一直基于哪些原因而不可以调，那这个企业最后是不可以的，我感觉这是个铁律。
那如何调呢？你不可以在调动中，乱了企业的业务，弄乱了整个人心。
最好的方法，还是通过扩大会的方法，让一些新的骨干到班子里来开会研究，人不可以太多，也就是三五个人的范围。
在这个范围之内，可能其中有一两个是相对比较薄弱的，譬如在带领部下的时候就是心软，永远不想去批评其他人。
还有思想上跟不上外边变化的形势，做自己原订的计划，坚决按原来的做，如此的人都是要调的。
调动最好的办法就是，一把手亲自去知道，有什么好的苗子，一边干活一边看人。
譬如说三个人的会，扩大会扩大到五个人，新进的两位参会的时候，涉及他所在的范围，就让他谈怎么看，先听听看法如何。
下次你还可以再扩大到另外的人，给他们机会，慢慢地比较成熟了，你就能试着更换了。
更换的时候，对老同事要说清对他不认可的地方。
联想的方法是有话直说，好好说。
不然人家摸不透你心里想什么，叫人感到君心难测，长期对企业是不利的。
你还不如直接说，屡次批评又改不了的话，这时你拿其他人去换他，他心里也是服气的，这个就是做合适的降落伞。
你总得去想一些让他感觉比较认可是什么原因，尽可能平稳，拆的方法不要剧烈，让他慢慢走。
从长远角度讲，一般只须领导人是将企业利益放在第一位的，是说得出来的，自己是有胸襟的，就能有话直说、好好说，假如可以做到这个的话，其实换人就会比较平稳。
忌讳就是，第一把手不敏锐。
跟你一块创业者，假如价值观并不太一致，事实上有拉帮结派的，当你发现了再解决这个问题的时候，公司可能就会发生分裂。
所以在换人的问题上，价值观一致是非常重要的。
早点解决这个，也可以有话直说，但就要看你的后手怎么样了。
所谓的后手，就是他万一排除后，你布置的状况如何，企业的损失如何尽可能地去降低等，这个忌讳其实跟刚刚的那个意思差不多。
当有些人处于一个相当要紧的地方，但他又有很明显的缺点，在更换他的时候如何尽可能地降低企业的损失和混乱，这个非常重要。
当然，假如这个状况被不少人了解了，我就会不考虑损失、坚决换他，要不然企业的人心会乱。
这里边有是术的范围，但归根结底的大道是，你一个人本身是否真的把企业利益放在第一位，你能否真的以身作则，凭着这类形成魔力，让更多的人跟着你一块干？这类你办不到，那就变成狗咬狗了。
人的性格特点是不同的，不是木头，都是活的人。
有些人动完将来，他心里头是不舒服的。
而有些人非常淳厚，感觉你说的话他听，他就要在你这好好工作。
大概第一种人还是偏多的。
普通的状况下还是给他肯定的条件，挪窝为好，但不可以强来，得跟他谈，问他是否想，等等。
用一种软性的方法使他挪开。
这个完全是带有艺术性的工作，依据具体状况要采取具体的做法。
总之，人从高处往下挪的时候是会不舒服的，可以正确地衡量自己，如此的人也是不多见的，所以在这样的情况下，假如业务不受影响的话，能挪最好。
商场如战场，吃了败仗后一把手如何解决？问：在逆境中怎么样带领职员渡过难关？柳传志：遇见逆境的时候，也就是暂时打败仗将来，一把手非常重要的事，就是得让大伙恢复信心，坚定不移。
譬如说冲锋在前，真有了事情的时候，第一把重大的责任归于自己，从自己身上找问题，即便是那些职员做得不好，该如何处置的时候都要很光明正大，使职员感觉，只须你在那，你一个人坚决有信心，他们就会跟着有信心。
我感觉，这就是第一把手在逆境中，第一要对事情本身具备正确的态度，打仗一直有得有失，但必须要可以从自己身上找问题。
不要像有些人那样，习惯于把做得不好的状况归咎于下属。
即便是下属的错误，你也得将根本剖析到自己身上，然后再批评他，渐渐地把他换掉。
你越把事情往下推，其实就减少了你的威信。
大家都想跟如此的领导打仗：打了胜仗立功的时候，先奖励下边的人，打了败仗的时候自己最后撤退。
你真的可以那样去做，就会使下面的人信服你。
所以，第一第一把手要通过文化等每个方面，叫人感觉你说话算话，你是撑得住的。
这个是在逆境中，你要认真去深思的，不是光说两句话就完了，你要剖析为何，你有哪些责任，要说得合情合理，不是愣往自己身上拉。
犯了错误后怎么样调整提高？ 柳传志：复盘是个好方法问：犯了错误后怎么样进行调整和提高？柳传志：在逆境中，其实进行批评和自我批评是尤为重要的。
1994年的时候，因为我1993年一直在香港忙着联想上市，结果国内联想这边出现了大的问题。
后来我在海军总医院住院的时候，借着两个多月的时间，我把不少事情理了解了，跟一些要紧骨干挨个谈话。
回到公司将来，又连续召开不同层次的座谈会，假如不开座谈会，军心都已经非常散了。
事实上就是倾听，听取了再集中开大会，开始进行大的变革，等等。
这个过程说明了什么呢？说明除去对你一个人复盘，开座谈会本身也是一个复盘的过程。
这也有好几个用途，一个是自己能力的提升，另外大伙一同来复盘，也是凝聚人、形成文化的一种方法，了解领导人在听大伙的建议，而且可以把大伙的建议凝练和提高。
由于座谈会上，会有不同部门的人，他们从他们的角度看问题，这时你可以告诉他们，别的角度是如何看的，如此大伙就会感觉到企业的凝聚力，等等。
所以复盘本身实质是一个非常不错的方法，是你表示担当，得到再学习，同时也是你凝聚大伙力量的一个机会。
所以在逆境中，我们的心态要理了解，除去自己默默地考虑以外，还要有一种好的形式，让大伙可以深刻地认识到大家处于哪个位置，大家过去犯过哪种错误，大家下面该如何去调整，等等。
怎么样提升思维能力，柳老头推荐学习毛泽东问：总裁怎么样培养我们的思维方法？柳传志：
1984年我刚刚办公司时，一共就十多个人。
由于大伙都是从研究室出来的，没上下级区别这个习惯。
会有五六个人围着我跟我说事，常常是我正跟一个人谈着事呢，第二个人就开始插话，第二个没说完呢，第三个就插上来讲话，一直说到第五个。
后来，我回去认真想过，五个人都谈完了，一个人都没谈了解，这一上午可能两个多钟头就这么过去了。
这给了我一个启发，我要考虑如何去找他们、谈啥事，啥事要紧，什么事是我有兴趣的，我来安排时间。
在同样的状况下，这种方法会让我得到提高，就把所有些事拉条子，拉出一二三四。
假如跟我一样当企业领导人的创业人士，五个人谈话、五个人都接待，每天这样，这个公司就毁了。
但假如没这五个人如此找我，没如此的机会，我也得不到深思和磨炼。
所以创业人士不少人都踌躇满志，觉得自己行。
是否真行，确实是要经过磨炼的，要不然的话中国的大公司就把全世界占满了。
不管哪种人，都是经过不断摔打，历程各种各样的事慢慢地提升的。
所以我到底做了点啥事呢？其实我做得比较多的事还是勤于考虑，譬如那样的事晚上回去我想了，想了将来我感觉是一个非常简单的事，说明时间原来是不可以被他们占着的。
后来好多书上都写着，要掌握分配时间。
我创业时没书如此说过，而且书上对你说的和你一个人得到的领会也未必一样。
我后来是如何形成的呢？譬如说形成管理三要点、总裁如何炼成的，等等。
最开始其实是由于那时大家有一个习惯，在职员从几十人进步到几百人时，每一个月都要给职员们讲一次话，关于公司目前所处的地方、该怎么样进步。
在讲话时我就要去想，现实是什么样，我如何讲。
每次做这个筹备工作时，实质是对我们的提高。
由于你想了解，如何讲才能让职员听了解，并且给予他们正面的能量，这又是另外一回事。
你屡次这么去做的时候，慢慢地，你就会愈加勤于考虑，到后来就会发现自己从对事物的感性认知提升到肯定的理性层次。
这类东西既存在于实践，自己又说了出来，在实践中去尝试，下次开会的时候就能了解哪儿做对了，哪儿想错了，为何错了，如此慢慢地形成好的习惯。
因此，学习力是创业人士能否成功的一个要紧能力。
你的追求假如要不断地往高升，你就可能做成大企业。
假如追求不提高，企业进步到一定量把它卖了，你能成为一个富豪。
假如你没一个目的没一个追求的话，你就可能什么都不是，你要有非常强的意志力，情商要非常高，要有胸襟等，这是一个方面。
还有一个就是我常常讲的学习力，学习力的一个根本所在，实质就是要勤于考虑，勤于从自己本身的情况去考虑，去看书，要掌握看书。
我感觉像你们以后在培养孩子的时候，要让孩子掌握爱看书、非常快地看，看完将来可以非常快提炼出东西来。
重点是不少人看完了书将来他说不出来自己到底要什么，看完这个书将来感觉跟自己无关，立刻就扔了。
我感觉看书和从其他企业、别的人那观摩知道状况，能否抓到最有用的信息，和自己相结合，是尤为重要的。
其实我感觉毛泽东最值得大家学习的地方，是他具体状况具体剖析的这种实事求是的打仗方法。
所以大家在无论是复盘本身，结合我们的事、看书也好，看别的企业也好，都要跟自己本身有所结合、有所联系，如此的话形成一个习惯将来，自己就会有非常大的提升，这是个自然形成的过程。
假如有些人永远悟不出这个道理，那他就不可以当一个企业的领导者。
假如重返20岁 柳传志创业会选什么方向？问：在BAT垄断网络的今天，你作为创业人士会选择什么创业方向？柳传志：做网络+如此的范围，譬如说网络跟传统范围相结合，这里边有不少空间。
问：你感觉你40岁创业晚不晚？柳传志：如果能让我25岁创业当然更好了。
问：创业30年来你的价值观是什么？有没变化？柳传志：我追求的目的在不断地挑高，核心价值观譬如我觉得要把企业利益放在第一位，个人的利益融合在企业利益之中，像这类东西是没变化的。
问：在企业的初创期和飞速发展期，作为一把手对班子的平时管理工作有哪些不同？柳传志：初期和飞速发展期假如有不同，在于初期更缺少资金，缺少核心骨干，业务模式不清楚。
假如所谓的飞速发展期业务模式已经比较明确了，资金比较够了，业务骨干也比较够了，在这样的情况下，第一把手还是要不停地注意业务模式的形成，但更多的精力可能要放在人的身上。
由于初期业务模式本身没得到验证的时候，可能更多的应该注意到模式问题。
带人的问题虽然一直应该注意，但可以稍微往后放放。
所以到了飞速发展期，就能去考虑多带人的问题，同时要有更多的时间勤于考虑，考虑企业下一步如何解决。
